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| 【動態】美的空調轉型升級 |
| （時間:2013-9-29 9:53:46） |
2013年9月18日，在歷時半年的整體上市操作之后，美的集團(43.00,0.00,0.00%)正式登陸A股，換股之后整體上市的美的集團首日獲機構搶籌4.43億元。
但事實上，自2011年以來，隨著刺激政策退出、消費疲軟、經濟環境不景氣等內外部因素影響，家電行業整體增速放緩，大規模的市場增量時代已經告一段落，“更新換代”和“二次購買”成為了絕對主流。
根據美的電器8月27日公告顯示，今年上半年美的電器營業收入463億，同比增長19%；歸屬于母公司凈利潤為26億，同比增長25%；每股收益0.77元，同比增長24.2%。其中空調總營收達352.62億元、同比增長13.83%，毛利率為23.44%。
單從營收增速看來，國內幾家主要空調制造企業整體增速較過去幾年相比，已出現明顯的放緩。但是，美的空調基于自身的“轉型升級”戰略調整取得了高于其它企業的增長速度。
“整個行業來說，一二級市場已經呈飽和狀態，以二次購買為主，三四級市場有量的增加，但是絕對值來說全國新增量并不大。”美的家用空調事業部總裁吳文新認為，在目前情況下，空調行業必須注重包括產品力、科技力、品質力等內涵式增長，而今年美的空調的主要目標就是進一步深化“精品戰略”，“做精品空調，占領中高端”。
“精品”戰略
2009年，經歷了前五年超過20%的高速度增長后，美的集團產能和市場規模得到極大的擴展，同時也開始遭遇到規模壯大后的發展瓶頸。當年，美的集團整體實現銷售收入950億元，同比增長僅有6%，為五年來首次單位數增速。
“以前管理比較粗放，浪費較大，沒有實現精益化。”吳文新坦言，過往美的走的路注重數量不注重質量。
直到2011年7月份，美的集團正式提出轉型，倡導“以消費者需求為導向”作為企業成長的重要動力，并聚焦產品主義。
在吳文新看來，轉型，轉的是企業的內涵式增長，首當其沖就是產品。因此這兩年來，美的家用空調事業部所有的工作都緊緊圍繞著產品來展開，吳文新多次強調，認真踏實地把產品做好是唯一的一項工作。
“如果說有第二項，就是做產品的可靠性，不光是今天好、明天好，五年、十年以后都要好。”吳文新表示，認真踏實地把產品做好，就是美的集團轉型的根本目的，在此基礎上，家用空調事業部在2011年下半年提出了“精品戰略”。
首先從市場規劃來說，美的空調提出產品企劃部門企劃的每一個產品，都要洞察消費者的需求。例如制冷、制熱、噪音、節能等，每一個消費者所關心的指標，美的空調都進行調研，以及向第三方機構購買消費者調研數據，以確保每一款產品都符合市場需求，降低投資風險。
產品規劃已經成為美的空調技術系統強有力的保證，研究一代，儲備一代，生產一代，這是美的空調的三級研發體系。據吳文新介紹，產品企劃部門不僅籌備明年產品，還要規劃未來三到五年的產品，目前2017、2018冷年產品都已經在規劃中。
其次是技術研究，對于關鍵技術、前沿技術等由制冷研究院負責，應用技術由兩個開發部完成。而制造保障方面，內銷有5個一體化的制造工廠，來進行精益制造，從來料、過程工藝控制等標準都非常嚴格。
“舉個例子，怎么做好產品的可靠性，我們有一句話‘用最笨的辦法，做最好的空調’。”吳文新認為，品質要做好，沒有捷徑可走，一分耕耘一分收獲。
因此美的空調在五地工廠投入5000萬，做了5個封閉式管理的篩選分廠，投入2000個工人，對于空調的關鍵零部件實行全部篩選，嚴格控制來料品質。此外，整機的品質控制、安裝等每個環節都有嚴格的標準和要求。
成效初顯
經過了兩年多的執行，美的空調精品戰略成效逐漸顯現。筆者從今年的新產品發現，美的空調不僅外觀變化很大，內在的品質也有改善，功能性、智能化等均在新品中得到極大的提升。
例如以前空調的縫隙做不到完全的平行，現在經過改善已經非常均勻，上下左右的長寬完全一致，精確到毫米；以前的外觀光潔度在70-80，現在經過全面改造外觀模具，使用光潔度更高的表面處理工藝后，光潔度已經提升到100。事實上，美的集團對于空調事業部的轉型有具體KPI指標，體現在品質方面，能效、性能等上面，而對于“精品戰略”也非常支持。但在這個過程中，還是遇到了不少阻力。
“最難的還是思維的轉變。”吳文新坦言，從大規模粗放的慣性到精細化管理，很多要求都不一樣，因此從中高層思維的轉變是最難開始的。
“比如我親自主持的精品戰略月度檢討會。會上，每個部門的工作都要進行排名，每個部門的負責人要來講過去一個月做了什么，未來一個月要做什么，十幾名評委來進行打分，按照打分的排名來進行考核。2012年初剛啟動月度例會的時候，每個部門匯報的內容和日常工作一模一樣，后來才改過來，將精品戰略工作的推進與常規工作區分開來。現在月度例會已經堅持一年多，效果還是比較好。”吳文新說道。
“當開始推動精品工程后，之前覺得合理的東西，已經不合理。全面檢討每個需要改進的細節，并且按照優先順序排列，這是一個主動的行為，當確定整個組織轉型的那一刻，便已經開始。”吳文新說。
從2011年下半年，家用空調事業部就已經將工作重心全部轉到產品上來，以做好產品為第一要務。事實證明，過去近兩年的轉型讓美的在競爭激烈的空調市場中取得了不俗效果。
據中怡康最新數據，2012年美的空調份額提升幅度比較高，此外去年的單價與今年的單價相比，今年的單價提升比例為4.4%，為行業內平均漲幅最高的。
“盈利來自于做好產品，過去的兩年，實際上美的空調的盈利能力一直在持續提升。產品做好了，反而有利于企業盈利能力的提升。”吳文新表示。
目前美的空調每年投入自動化研究與應用的費用大概是1.5億元，連續3年已達4.5億元。效果表現為制造效率每年提高25%，在產量增加的情況下，使用工人數量有所減少。
“未來的精益制造并不是人多與少，精益制造的含義是減少浪費，其重要的支撐是人均產出效率的提升。以前是16秒，現在是12秒以內，效率的提升是核心與重點。以后無人化、自動化是精益制造唯一的出路，其含義是用自動化的設備來代替人工。比如以前搬送壓縮機、整機打包，比如以前貼商標，注塑件飛邊等等，現在都是使用機械手。”吳文新說。
產業鏈與價值一體化
事實上，美的空調的精品戰略，首先要實現技術資源和制造能力的全球化，實現“全產業鏈－全價值鏈一體化”。
在2012年美的集團第十七屆科技表彰大會上，“全直流變頻空調關鍵技術的研發與應用”項目榮獲了“技術創新項目獎”。在這個被美的人譽為“科技奧斯卡”的盛會上，美的全直流變頻空調受到了廣泛的關注和認可。
自美的空調戰略性決定推動全直流變頻升級以來，我國空調行業的技術格局再次被顛覆。全直流變頻空調代表了全球變頻空調的最高技術標準，需要企業掌握從壓縮機、室內外風扇電機、變頻控制模塊到整機的系統創新能力。而這樣的能力，目前在我國空調業，唯有美的才具備。
“要做好的產品，同時需要整個價值鏈的順暢銜接。一款產品面世前，要經歷產品企劃、產品設計、生產制造、品質控制、物流運輸、市場銷售、安裝等各個環節，內部需要各部門協同合作，需要整個產業鏈的支撐。”美的家用空調事業部總裁吳文新表示。
目前，美的已經與全球變頻空調技術創新的“鼻祖”東芝開利共同建立“全球變頻技術聯合研發中心”，雙方共享變頻核心技術研發平臺等資源，未來共同致力于變頻核心技術的再創新，從而一舉掌握全球變頻空調技術研發領域最核心的“黑匣子”技術，即超低赫茲運行技術、壓縮機矢量控制技術，還包括GA遺傳算法控制技術，及變頻IC芯片的自主設計制造等多項技術，全面破解了長期以來中國企業不掌握變頻核心關鍵技術的尷尬局面。
同時，通過全產業鏈體系的建立，美的空調完成從全直流變頻壓縮機、室內外風扇電機、變頻控制模塊到整機的系統布局。如今，放眼整個中國空調業，唯有美的建立了一條完全自主知識產權的變頻空調技術產業鏈，從直流變頻壓縮機、直流無刷電機、變頻控制芯片、變頻控制算法到變頻整機的制造工藝和品質管理，都形成了一套獨有的技術創新智慧。
正是借助“核心技術”與“全產業鏈”的二元化核心戰略架構，讓美的通過全直流變頻空調完成對用戶體驗的戰略性突破。美的空調對用戶使用體驗的深度關注，也獲得來自市場和消費者的回報。美的變頻空調不僅連續獲得2009冷年、2010冷年和2011冷年的銷量冠軍，在2012冷年美的更是榮獲了全直流變頻空調冠軍品牌等殊榮。
目前，美的空調有5個內銷工廠，2個外銷工廠。為了保持美的所有工廠的一致性，7地工廠實行聯合管理制度。
吳文新進一步解釋，比如武漢工廠管7地工廠的設備，廣州工廠管7地工廠的物流，蕪湖工廠管7地工廠的工藝、邯鄲工廠管7地工廠的工人，并且事業部有一個副總裁統管此事。在他看來，一體化不僅是管理效率的提升，性能、品質也有很好的保證。
在吳文新看來，精品沒有高價低價之分，精品是一種態度，是一種文化，是對消費者的承諾。因此，所有的技術和品質指標對不同價位產品是一致的，價格的差異僅僅是材料成本和功能具備的差異。
“產品的價格差異，主要來源于能效帶來的系統成本、外觀材質成本、附加的健康功能，包括表面處理等成本，但是最核心的基本制冷制熱、噪音、外觀工藝都是一致的，不因為產品的價格而發生差異。”吳文新強調，美的空調每個產品都是尋找市面上最適合價位的消費者，但是在這個層級里面會做到最好的精品狀態。“只要是美的空調，都要做精品。”
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